“A tomar los fracasos como un regalo”
A.G. Lafley, ex CEO de P&G Entrevistado por Karen Dillon de Harvard Business Review
P&G Latinoamérica – Reclutamiento
Martes, 04 de octubre de 2011 a las 14:57
Todo hombre de negocios enfrenta, en algún momento de su carrera, un fracaso laboral, Pero solo pocos saben cómo sacarle la vuelta a la situación y aprovechar la experiencia para aprender valiosas lecciones a futuro. Alan George ‘A.G.’ Lafley es uno de ellos.
Miércoles 9 de Noviembre del 2011
¿Cuándo un ejecutivo aprende sus mayores lecciones: en los triunfos o en los fracasos? El ex CEO de Procter & Gamble, A.G. Lafley, nos habla sobre las lecciones que aprendió con dolor.
Muchos lo consideran uno de los CEO más exitosos de la historia reciente. Pero usted ha tenido sus fracasos, ¿cierto?
Por supuesto. Un montón de errores y no pocos fracasos. Pero usted debe dejar atrás la decepción y la culpa, y entender cabalmente qué pasó y por qué. Y después, y más importante, decidir qué aprendió y qué hará distinto la próxima vez.
¿Cómo lo afectaron sus fracasos como líder en estos años?
Todos fueron parte de mi crecimiento y desarrollo. ¿Cuál es la única razón por la que los ejecutivos dejan de desarrollarse y crecer? Dejan de ser adaptables; dejan de ser ágiles. Es la teoría de Darwin. Cuando usted deja de aprender, no crece ni se desarrolla. Es el final de un líder.
¿Se puede aprender de igual manera con los éxitos?
No. Se aprende mucho más con los fracasos que con lo éxitos. Fíjese en los grandes políticos y en los equipos deportivos exitosos. Aprendieron sus lecciones más importantes tras sus más duros fracasos. Lo mismo vale para cualquier líder. Y, ciertamente, también para mí.
¿Puede darme un ejemplo de aprendizaje desde el fracaso en P&G?
Aprendimos mucho más con el fallido desarrollo de marcas y productos nuevos como Dryel (para lavar en seco en casa) y Fit Fruit & Vegetable Wash que con el enorme éxito de Febreze y Swiffer. Esta historia es una de mis favoritas: en los años 80, P&G trató de ingresar al mercado del cloro. Teníamos un producto diferenciado y superior: un cloro que no desteñía y funcionaba a baja temperatura. Creamos una marca llamada Vibrant. Hicimos la prueba de mercado en Portland, Maine.
¿Por qué Maine?
Pensamos que, si hacíamos la prueba de mercado lejos de Oakland, California, donde estaba la casa matriz de Clorox, no seríamos detectados. Así que iniciamos lo que creíamos era un plan de lanzamiento ganador: distribución a través de todos los canales minoristas, muchos regalos de muestra y cupones, y mucha publicidad en TV. Todo apuntaba a crear una alta conciencia de marca y a hacer que la gente probara una nueva y buena marca de cloro.
¿Y qué pasó?
¿Sabe lo que hizo Clorox? Regaló un galón gratis de Clorox a cada hogar de Portland, Maine. Lo fueron a dejar puerta por puerta. Juego, set y partido para Clorox. Ya habíamos comprado toda la publicidad. Habíamos gastado la mayor parte del dinero del lanzamiento en las muestras y los cupones. Y nadie en Portland, Maine, iba a necesitar cloro durante varios meses. Creo que además dieron a los consumidores un cupón por un dólar de descuento para el siguiente galón. Básicamente, nos enviaron este mensaje: “Ni se les ocurra ingresar en la categoría del cloro”.
¿Cómo se recuperaron de ese revés?
Aprendimos a defender nuestras marcas líderes. Cuando Clorox intentó entrar en el negocio de los detergentes para ropa, unos años después, les enviamos un mensaje igual de claro y directo. Finalmente, abandonaron el intento. Más importante aún es que aprendí qué valía la pena rescatar de nuestro fracaso. Modificamos la tecnología y la integramos a un detergente para ropa y así lanzamos Tide with Bleach. Aprendimos que los ataques frontales y al estilo de la Primera Guerra Mundial contra ciudades amuralladas terminan con muchas bajas.
¿De qué manera usaron el fracaso como herramienta?
Muchos CEO –y me incluyo– usan la innovación y la adquisición para crecer orgánica e inorgánicamente de una manera equilibrada y sostenida. Tanto la innovación como la adquisición son riesgosas y tienen altas tasas de fracaso. Así que armé un equipo en P&G para que hiciera un análisis detallado de todas nuestras adquisiciones entre 1970 y 2000. Apenas el 25% a 30% de los negocios tuvo éxito en ese período.
¿Por qué el fracaso?
Las razones resultaron bastante obvias. Descubrimos cinco causas fundamentales de los fracasos: la ausencia de una estrategia ganadora para la combinación, la integración no fue buena ni rápida, las sinergias esperadas no se materializaron, las culturas no eran compatibles y los líderes no trabajaron bien juntos en un mismo espacio.
A partir de esto, ¿cuál fue la estrategia?
Una vez que identificamos los problemas, nos enfocamos en lo que debíamos cambiar. ¿Cómo debíamos organizarnos para cada fase de la adquisición? ¿Qué procesos debíamos instaurar? ¿Qué indicadores provisorios nos dirían si íbamos bien encaminados o no? No es más que un proceso disciplinado y donde usted pone a alguien a cargo de cada fase del proceso.
Exactamente, ¿qué tipo de acciones tomaron?
Cuando adquirimos Gillette, en el 2005, que fue una de las 10 adquisiciones más grandes de la historia, creamos un equipo y un proceso para evitar un fracaso como los anteriores. Identificamos todos los elementos que creaban valor. Identificamos la secuencia y los elementos de la integración. Pusimos a ejecutivos de altísimo nivel a cargo de cada iniciativa de creación de valor. Hicimos seguimiento al progreso de cada iniciativa de creación de valor usando un sencillo proceso de rojo, amarillo y verde: “Vamos bien”, “No vamos bien”, y así logramos completar todas las fases de la integración y todos los elementos de la creación de valor.
¿Cómo mide el éxito de una adquisición?
Logramos más de 150% de las sinergias de costos originalmente estimadas. Estas crearon por sí mismas suficiente valor como para hacer que la adquisición de Gillette fuera un éxito. Las sinergias de ingresos que siguen generándose, por ejemplo, en la higiene bucal, cuando combinamos las marcas Crest y Oral B, y toda nuestra innovación en productos de higiene bucal, se agregan a las sinergias de costos.
Una vez que empezaron a usar el nuevo proceso, ¿cómo cambió el historial de P&G?
Sabiendo qué salió mal entre 1970 y el 2000, fuimos capaces de mejorar nuestra tasa de éxito en adquisiciones desde menos de 30% a por encima de 60% en los últimos 10 años. La sola idea de estudiar en serio nuestros fracasos es sumamente importante, porque los fracasos no son lo opuesto del éxito. Muchas personas creen que hay fracaso o hay éxito. Desde mi perspectiva, el fracaso consiste en aprender lo que podemos hacer mejor.
¿Fue Gillette el caso de estudio perfecto sobre cómo integrar una adquisición?
No, lo de Gillette no fue perfecto. Realizamos evaluaciones continuas de cada elemento de la adquisición de Gillette. Hubo muchas cosas que pudimos haber hecho distinto y mejor. Especialmente, en el área de crecimiento y desarrollo de las personas.
¿Ha cometido errores por no hacer las cosas que debía realizar?
Hubo grandes cosas que dejé pasar en mis 10 años como CEO. Perdí dos adquisiciones con potencial transformador: una de una marca global líder en belleza y cuidado personal, y otra de una marca de cuidado de la salud que iba a pasar de ser vendida con receta a sin receta.
¿Qué hizo desde ese entonces?
Respecto de cada decisión importante, traté de no pensar solo en la estrategia, economía y finanzas ni en el caso de negocios, sino también en quiénes influirían en la decisión y cómo gestionar a esos individuos para que nunca más me volvieran a pillar desprevenido.
